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    深思:面对未来,快递企业如何不焦虑?

    日期: 2020-04-09
    作者: 公告管理员

            十三五期间,中国快递企业在围绕着两个因素博弈:规模效益和经营范围,对应着企业的横向边界和纵向边界。

            十四五期间,提升规模效益和拓展经营范围仍是快递企业生存的重心。也就是,企业的边界必须突破,突破之后,协同推动共生。那什么是企业的边界?快递企业有哪些边界?怎么打开边界? 

    01

            客户在哪里,边界就在哪里
            企业边界是企业以其核心能力为基础,在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模,其决定因素是经营效率。

            企业的经营范围是纵向边界,确定了企业和市场的界限,决定了哪些经营活动由企业自身来完成,哪些经营活动应通过市场手段完成。例如直营快递自己完成全环节,加盟快递的加盟商主营末端揽投经营环节。企业的经营规模则是横向边界,是在经营范围确定的条件下企业能以多大规模进行生产经营。 

            从定义就能理解,为什么今天更需重新构建快递企业的边界,因为在资本、技术和商业模式的合力揉搓中,快递企业原本的舒适区随时会被扭曲,市场已通过自己的手段来推动企业打破边界,而不是固守边界。

            那么,企业的边界到底在哪里?答案很明确,企业的边界因客户而存在,客户在哪里,企业的边界就在哪里。

            每年有多少亿件业务量,就有多少亿个客户寄递需求。客户需求粗分归类,形成市场需求,如电商快递市场、政务市场、农村市场等。市场需求的不同,需要有快递企业不同的网络组织来满足。

            不同的快递网络,再叠加细分市场需求所对应的客户需求,就形成了增值服务,如到付增值服务对应到付寄递的细分市场。增值服务越多成本越高。

            客户需求→汇聚市场需求→对应运营网络→叠加增值服务→满足客户需求,这就是快递运营的闭环。所以客户需求在哪里,企业的边界就在哪里。

            在满足不同客户的不同需求的过程中,企业的体制、经营模式、产品等,也各有不同的边界。

            客户需求决定了快递企业的性质。
            企业所面向的不同的客户需求,决定了企业不同的性质。快递企业的性质不同,则商业模式、组织架构、激励机制、成本构成等完全不同。

            第四方物流往下、第二方物流往上突破边界,做第三方物流的事,势必与第三方物流竞争;第三方物流被商流主体(收购)整合,就成为第二方,退回自建物流的边界内;第三方物流突破边界做第四方,则能与其他第三方协同建设共生体态。

            市场需求决定了快递企业的产品。
            当前电商快递是由制造商物流至电商卖家,电商卖家快递至用户。这已是最短的商流链。

            网络运营决定了快递企业的成本。
            2月底,疫情未过,快运们就也进入了价格战时代;未过一周,3月初开始,电商快递的价格战就宣告启动。对电商快递企业而言,生存的可能性的大小,取决于价格战的成功与否。

            其中又取决于两个因素,一个是对加盟商网点的资金运作的及时性、有效性,另一个是网络运营的降本。这里,网络运营才是基础。集散处理中心的合理布局,业务量规模预测准确,网运组织调度及时有效,处理及时不积压,企业运营成本就能降低。

            成本是企业运营的最核心因素之一。对快递企业而言,降本有三个途径,都与网路运营有关。
            一是根据不同产品的服务标准,每个产品分网全流程、全环节损益核算。车辆设备、场地、运能、人员,都可以各网复用,但各网复用时必须符合自己产品的服务标准,而且必须单独核算。

            二是网络精细化管理和精准实时调度。同一项生产环节,在不同时间、不同场地由不同的人员来负责,都会产生不同的成本,也会影响时限稳定性,网络精细化管理和精准实时调度是唯一解决方案,也是最复杂的。
            三是扩大网络处理的规模。由内至外,要扩大企业运营底盘,提升网络的处理能力;由外至内,要通过市场手段提升业务量规模,规模产生边际效益。

            增值服务决定了快递企业的水平。

            实际上,市场需求是聚集的客户需求,增值服务是满足了细分的市场需求。每一项增值服务,就是一个细分市场的服务要求;增加一项增值服务,也就是对一个细分市场的跨界。增值服务越多,对企业经营管理和网络运营组织的要求就越高,企业花费的成本就越高。增值服务的多少和客户是否满意,决定了快递企业的服务质量水平。

            增值服务也有边界。某项增值服务规模做大了,就会形成细分市场的对应的产品。快递业的细分市场产品是可以深挖的:寄件方是B端还是C端,运输模式有航空、陆路、铁路、水路和管道,温度区间有冷冻、冷藏和恒温,重量段有快递、大件快递和快运... ...把这些因素对应横轴和纵轴,交叉点就是不同的细分市场。

            最终,满足了客户需求,就会落脚到客户体验上:客户是否满意。从客户需求提出,到客户体验够好,快递服务链接了这个闭环。

            企业因为客户而存在,因此客户的成长性是第一位的。如企业不能和客户一起成长,就失去了自身生存和成长的空间,所以企业成长性取决于客户成长性。 

    02

            三个维度,打开边界
            快递企业需要打破现有组织机构。这一点非常关键,如果不能不断地优化更新组织机构,就很难谈组织边界融合这件事情。一是组织结构优化是经营模式创新的基础;二是组织结构优化是目标管理等先进管理理念落地实施的基础;三是组织结构优化是适应产品体系结构变化的要求。

            传统思维被颠覆,组织管理方式也随之改变。快递企业需要围绕客户需求建立起来似水一样,灵活应对变化的外部环境的动态组织。这就需要企业对基层经营单元充分放权,对基层单元进行经营模式创新。

            快递业基层经营模式种类繁多,总结起来主要有直营、加盟和代办。对快递企业而言,直营+加盟+代办,三种模式缺一不可。从股权(所有权)角度、从层级角度、从成本角度,三种模式的不同搭配,会产生不同的结果。经营模式创新极其复杂,每家企业均须根据自身实际,在“直营+加盟+代办”之间取得时限稳定性的平衡、管理的平衡、服务的平衡和成本的平衡。

            打破边界的组织,取决于能不能去协同——内部协同及外部协同。打开边界,意味着围城的打破,外面的进来,里面的出去。那么,外面的和里面的,就需要通过市场的手段,来协同工作,最终实现共生的平衡。重要的观点是:效率不再来源于分工,而是来源于协同;如果效率来源于协同,那组织内部和外部都必须是能够打开的。

            内部协同分为经营的协同和管理的协同。经营的协同,是企业内部不同板块、不同业务部门之间的协同,也称市场协同。经营的协同,必须有明确的关联交易结算。管理的协同,是企业内部的管理环节与经营环节的协同,例如中国电信的“倒三角支撑”和“专业化经营”。管理的协同,必须达成分别在经营环节和管理环节的权责利的一致,而两方的权责利一致要落地在利益目标的一致上。

            外部协同是企业与企业生存发展的环境中所有角色的协同。快递企业要与上游协同,通过对市场的研究,以及服务产品的调整,将快递服务纳入上游实体的生态链中,并实现高效、高质量、最低成本的嵌入。

            快递企业要与行业监管协同,积极与邮政、交通、商业、海关等行业监管机构的政策取得一致。快递企业要与同业企业协同,一方面可以转化为第四方物流的决策,为同业企业带来市场规模,达成双赢;另一方面,可以与同业企业优势互补、资源复用,降低企业运营成本。

            快递企业要与下游协同,通过平台的打造,提供适宜下游实体生存、成长的环境,打造快递企业自身的产业链。外部协同的精髓在于多赢,确保各方有利可图;外部协同的目的在于生态,以快递企业为核心的各方共生的生态。

            构建一个合作主体的共生系统,这是挑战更大的一个部分,其中最大难度在于所有成员彼此之间互为主体。海尔的“人单合一”模式之所以成为学术界和实践界关注的对象,在一定程度上是因为其解决了如何构建共生系统的问题。

            当前,邮政、快递企业在打破边界方面各有痛点。

            随着技术进步,快递各方主体的利益沟通发生了翻天覆地的变化,行业间的边界越来越模糊,组织之间的竞争转变为无边界竞争。在数字化时代,企业的价值创造和获取方式都发生了变化,行业层面甚至表现为从“约束边界”向“跨界协同”转变(例如“村邮站+简易金融+快递超市”就是“物流+资金流+商流”的跨界协同)。

            因为客户可能会有新的需求,而提供满足客户需求的或许不再是企业自己,也可能是价值链上或是价值链以外的合作者。

            当企业边界打开,进而通过合作者拥有了满足客户需求的新能力时,即使面对数字化时代,快递企业也不需要再焦虑。


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